Presidente do banco atribui sucesso da instituição a uma cultura forte, transformação digital e foco no cliente, resultando em lucro recorde (Por André Marinho) - foto reprodução -
| Resumo Em 2021, Milton Maluhy Filho assumiu a presidência do Itaú Unibanco, enfrentando desafios das fintechs. Em cinco anos, o banco modernizou-se digitalmente, fechando agências e consolidando aplicativos. Em 2025, investiu R$ 11,735 bilhões em tecnologia. O retorno sobre patrimônio líquido atingiu 24,8% no primeiro trimestre de 2026. Maluhy destaca a transformação digital e cultural como chave para competir com bancos digitais e tradicionais, visando desligar mainframes e adotar inteligência artificial. |
“Hoje, o banco já consegue competir de igual para igual com qualquer player, seja um banco tradicional ou digital”, afirma o executivo, em entrevista exclusiva ao Estadão/Broadcast. “O Itaú já superou a fase em que devia para os novos competidores em velocidade de entrega, modernização de plataformas, modelo de trabalho, dinamismo e foco no cliente”.
A mudança é resultado da ampla transformação digital implementada ao longo dos últimos anos e ainda em andamento. Desde o final de 2020, o banco fechou quase 2 mil agências e consolidou múltiplos aplicativos em único “Superapp”. Em 2025, investiu R$ 11,735 bilhões em tecnologia, um crescimento de 18% na comparação com 2024. Segundo Maluhy, o próximo passo é desligar todos os chamados “mainframes”, computadores gigantes e, muitas vezes, antigos, que sustentam vários sistemas.
A velocidade da transição tecnológica tem ajudado o banco a manter um nível de rentabilidade e lucro superior ao de pares tradicionais. No primeiro trimestre, o retorno sobre o patrimônio líquido (RoE) alcançou 24,8%, um avanço de mais de 2,3 pontos porcentuais ante igual período de 2025. Já o lucro líquido somou R$ 12,3 bilhões.
Veja os principais trechos da entrevista:
No ano passado, o Itaú registrou lucro recorde de R$ 47 bilhões. O que explica essa resiliência em um cenário macroeconômico mais desafiador?
Não existe uma bala de prata. Isso é uma construção feita ao longo dos anos. O banco completou recentemente 101 anos de história, sempre com alguns princípios e valores muito importantes, como visão de longo prazo, criação de valor para o acionista e uma companhia centrada no cliente acima de tudo. Também somos uma companhia que foi capaz de se reinventar ao longo dos ciclos, em uma transformação constante. O Itaú Unibanco é um banco universal, que atua em diversos negócios, do atacado ao varejo, e em todos eles buscamos ter um papel de relevância. Acho que essa completude de portfólio, com operações dentro e fora do Brasil, somada a uma cultura forte e a uma transformação digital e cultural que vem sendo feita ao longo dos anos, é o que nos guia a entregar resultados relevantes ao longo do tempo. E tudo isso só é possível por causa do capital humano que o banco tem. Então, os nossos 90 mil Itubers (colaboradores) fazem parte dessa entrega.
O sr. está há cinco anos à frente do banco. O quanto desse resultado reflete o seu estilo de gestão?
O meu maior legado é criar as condições para o banco se perpetuar. Eu não trabalho olhando para qual será o meu legado pessoal, qual será a minha marca registrada ou como vou ser lembrado quando não estiver mais aqui. Acho que isso é consequência do conjunto da obra. Eu comparo isso a uma corrida de revezamento. Recebi o bastão em uma posição de destaque e meu objetivo é passar esse bastão ao meu sucessor também em uma posição de destaque, para que alguém com um perfil melhor do que o meu para o próximo ciclo possa correr e entregar resultados ainda maiores e melhores.
O sr. assumiu em um momento em que os bancos grandes eram confrontados com a concorrência crescente das fintechs. O quanto dessa distância já diminuiu?
A transformação é uma condição constante da organização. Ao longo desse período, o banco passou por uma transformação digital e cultural muito importante. Na transformação digital, sempre haverá algo a mais para fazer. Mas acredito que o Itaú já superou a fase em que devia para os novos competidores em velocidade de entrega, modernização de plataformas, modelo de trabalho, dinamismo e foco no cliente. Hoje, o banco já consegue competir de igual para igual com qualquer player, seja ele um banco tradicional ou digital.
O que ainda falta?
Ainda existem etapas relevantes pela frente. Uma delas é o desligamento definitivo dos mainframes nos próximos dois anos, algo muito relevante para uma instituição com o legado do Itaú. A inteligência artificial passou a fazer parte do dia a dia da transformação do banco. Nessa nova etapa, o Itaú quer estar na vanguarda. O que no passado eram virtudes do banco — como seus sistemas legados — também se transformaram em desafios olhando para frente. Toda a migração para arquitetura em nuvem e a modernização das plataformas habilitaram o banco a participar da transformação trazida pela inteligência artificial. Nesse sentido, o timing foi muito favorável para o Itaú chegar preparado a esse novo ciclo de transformação dos mercados e da economia global.
No primeiro trimestre, muitos analistas se surpreenderam com a capacidade do Itaú de expandir a rentabilidade — o retorno sobre o patrimônio (RoE) fechou o trimestre em 24,8%, bem à frente de pares. É possível sustentar esse nível de rentabilidade?
Não costumamos dar guidance de RoE. O nosso olhar sempre é criação de valor, que é a diferença entre a rentabilidade e o custo de capital. No guidance deste ano, o ponto médio implica um RoE acima de 20%, e a gente não vê razão para não entregar um resultado acima desse patamar ao longo de 2026. A rentabilidade do banco é uma função do custo de capital no Brasil. Quanto mais baixo o custo de capital, com juros estruturalmente menores, ambiente institucional mais sólido e maior segurança jurídica, menor tende a ser o custo de equity. E o nosso foco continuará sendo gerar retorno acima desse custo. Nós dirigimos a organização com disciplina de alocação de capital, criação de valor e visão de longo prazo. E, para isso, é preciso ser uma organização obcecada pelo cliente. Se você consegue entregar uma organização melhor para o cliente todos os dias, todo o restante do modelo de negócio evolui junto: principalidade, relacionamento, crescimento da base de clientes, expansão dos negócios e novas oportunidades. A gente pretende continuar sendo um banco muito relevante, com um ecossistema completo, olhando novas oportunidades e entregando rentabilidade acima do custo de capital — portanto, criando valor para os acionistas.
Apesar disso, depois da divulgação do balanço do primeiro trimestre, a ação reagiu em queda. Preocupa que o mercado esteja ficando mais exigente para os resultados do Itaú?
Claro que não. A gente não olha o curto prazo e não se move pelas oscilações da ação no curto prazo. Quando você olha o nosso Total Shareholder Return (retorno total ao acionista) nos últimos cinco anos — uma métrica que considera a valorização da ação somada aos dividendos pagos no período —, o retorno ficou acima de 20%. Isso mostra que o banco continua entregando rentabilidade relevante, distribuindo dividendos, crescendo e mantendo uma boa alocação de capital. O preço de mercado sempre será impactado por variáveis que a gente controla e outras que não controla. O desempenho também depende do cenário externo, do ambiente doméstico e das posições relativas dos investidores dentro do setor financeiro. Há investidores com visão de longuíssimo prazo e outros mais focados no curto prazo. Por isso, a volatilidade faz parte do negócio. (Fonte: Estadão)
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